Матс Соомре: работает ли ваша команда, когда ключевой сотрудник в отпуске?

Командный тренер Матс Соомре объясняет, почему период летних отпусков обнажает слабые места организаций — в первую очередь то, зависит ли вся работа от одного ключевого человека. Сильная команда не должна нуждаться в герое, который отвечает на звонки даже в отпуске.

Летние месяцы заставляют многие организации задуматься над вопросом, которому в обычном рабочем ритме редко уделяется достаточно внимания: что происходит, когда человек, в чьих руках сосредоточена важная информация и право принимать решения, уходит на несколько недель? Если работа встаёт, а клиенты вынуждены ждать — проблема не в том, кто ушёл в отпуск, а в системе.

Один человек — это не команда

Матс Соомре, опытный командный тренер, подчёркивает: дееспособная команда не держится на усилиях одного человека. «Управление — это форма совместной работы, а не личный проект одного человека», — говорит он. Когда знания, ответственность и решения сосредотачиваются в руках одного, вся команда становится уязвимой.

Соомре объясняет, что подобная ситуация возникает, как правило, не в результате осознанного выбора, а из благих побуждений: кто-то оказывается быстрее и опытнее, ему постепенно позволяют брать на себя всё больше. Остальные привыкают обращаться к нему с вопросами, руководитель привыкает ему доверять, клиент привыкает иметь дело именно с ним. Спустя какое-то время этот человек уже не просто сильный член команды — он узкое место всей системы.

Планирование отпусков — проверка командной работы

На первый взгляд планирование отпусков выглядит как логистическая задача, однако на деле это серьёзное испытание для командной работы. Грамотно спланированный отпуск показывает, знает ли команда, кто чем занимается, у кого какая информация и может ли работа двигаться вперёд, когда кто-то из ключевых сотрудников отсутствует.

Соомре рекомендует до начала летнего периода обсудить три вопроса: какие задачи не могут стоять во время отпусков, кто при необходимости способен их выполнить и где хранится нужная для этого информация. Вопросы могут казаться элементарными, но именно их отсутствие порождает ситуации, когда команда в разгар отпусков вдруг обнаруживает, чего она не знает.

Пять шагов к более самостоятельной команде

Соомре предлагает практический план действий. Первый шаг — составить карту критически важных знаний: честно ответить на вопрос, какие задачи зависнут, если конкретный человек завтра уйдёт на три недели.

Второй шаг — сделать невидимые рабочие практики видимыми. Многие важные знания не прописаны в должностных инструкциях, а живут в мелких привычках: как отвечают клиентам, какие риски отслеживают, к кому обращаются за советом.

Третий шаг — назначить замену содержательно, а не формально: человек, замещающий коллегу, должен чётко понимать, за что он отвечает и в каком случае нужно обращаться к кому-то ещё. Четвёртый шаг — отработать замену заранее, ещё до начала отпуска, чтобы пробелы выявились вовремя. Пятый шаг — поставить перед командой цель: отпуск должен быть настоящим отпуском, и уходящий на отдых сотрудник не должен ежедневно вмешиваться в рабочие дела.

Миф о герое вредит команде

Организации склонны поощрять тех, кто знает всё, спасает ситуацию в критический момент и отвечает на сообщения даже в отпуске. В краткосрочной перспективе это выглядит эффективно, однако в долгосрочной — накапливает риски, изматывает людей и тормозит развитие команды.

Соомре подчёркивает, что самостоятельность команды не означает полной взаимозаменяемости — никто не обязан уметь делать работу всех остальных. Однако критически важная информация должна быть распределена, а ответственность — чётко поделена. «Основа дееспособной команды — доверие и открытое общение, — поясняет он. — Открытость в том смысле: можно ли в команде в целом говорить на любые темы так, как думаешь на самом деле, без негативных последствий?»

Летние отпуска дают прекрасную возможность взглянуть на команду с практической точки зрения. Если люди спокойно уходят на отдых и работа при этом движется — команда сделала большой шаг в сторону зрелого сотрудничества. Если нет — это ценный сигнал: пришло время осознанно перераспределить знания, роли и ответственность. Ведь команда, которая держитс�� на одном человеке, ещё не команда — это личный проект одного человека со сторонними наблюдателями.